SPEAKER_00 0:00

Herzlich willkommen zu einer brandneuen Folge des Podcastes Umsetzungsschampion. Ja, willkommen zu einer neuen Podcast-Folge mit einer ganz besonderen Frau und zwar der Laura. Besser bekannt als die Münchner Psychologin und wir werden heute vor allen Dingen über das Thema Führung reden. Herzlich willkommen, Laura. Hi, schön, dass ich dabei sein darf. Ja, Laura, du bist ja wirklich die Expertin für Führung, aber ich weiß aus unserem Gespräch, dass du ja mal anders angefangen hast, beziehungsweise warst du selber angestellt und hast aktiv geführt. Nimm uns mal mit, wie war das? Also, was hast du da gemacht und was hat dich vor allen Dingen jetzt zu der Expertin oder zu der, besser gesagt, zu der Münchner Psychologin gemacht?

SPEAKER_01 0:55

Also, keine Leute schon natürlich war auch noch mal ganz normal angestellt, ich war auch mal Mitarbeiter. Also es ist jetzt nicht so, als ob ich meinen allerersten Job sofort Tag 1 Führungsstoff geworden bin. Das heißt, ich kenne die Perspektive, angestellt zu sein, ich kenne die Perspektive selber auch Verantwortung für ein Team zu haben. Ich kenne aber auch die Perspektive, wenn du sagst, okay, du bist in der Firma angestellt, du hast Verantwortung für Leute und du sagst, es ergibt auch alles gar keinen Sinn. Also bei mir war, ich war vor allem für das Projektmanagement tätig und ich hatte auch Leute bei mir rumlaufen, wo ich mir dachte, das ist doch ein völliger Nonsens, dass zwei Ingenieure bei mir jetzt in diesem Meeting sitzen. Also was das an Zeit und Geld kostet für die Firma, die könnten was ganz anderes machen. Und ich weiß nur, wie ich zu meiner Chefin damals gegangen bin und gesagt habe: so, hey, lass uns das ändern. Wir verschwenden hier Zeit, wir verschwenden Ressourcen, die Leute sind frustriert, wir müssen die Führung nochmal einladen, wir müssen in der ganzen Firma anders führen. Ich werde wahnsinnig, die Mitarbeiter werden wahnsinnig, lass uns das irgendwie nochmal neu machen. Und dann kam natürlich der altbekannte Satz, ja raus, aber das haben wir schon immer so gemacht, wo ich gedacht habe, ich raste gleich aus, weil ich das jetzt nochmal mitbekomme. Und da habe ich überlegt, okay, wie viel Power hast du als angestellte Führungskraft? Und ich meine, ich bin ja mit psychologischem Hintergrund da rumgelaufen und dachte mir so, okay, wenn ich schon frustriert bin, wie geht das dann den anderen? Also wie geht es dann den ganzen anderen Menschen, die gar keine Ahnung haben von menschlichem Verhalten, von menschlichem Erleben, von Führung, von Wahrnehmung, von zwischenmenschlichen Sachen? Da dachte ich mir so, okay, ich glaube, das können wir ändern. Und ich weiß noch, dass das auch ein wissenschaftliches Projekt von mir war. Ich bin ja auch in der Wissenschaft auch groß geworden und mag ja auch wissenschaftliche Daten, Zahlen, Fakten, Daten und mag ja auch den Ansatz, nur ich mag nicht das Ego, was mit der akademischen Welt immer so schön gekoppelt ist. Davon habe ich nicht so viel. Und habe gesagt, okay, lass uns doch mal hier schauen, ob wir das nicht kombinieren können. Einen praxisorientierten Ansatz wissenschaftlich fundiert, wir testen das jetzt mal, ob mein Ansatz nicht besser funktionieren könnte. Ich habe das ausgerollt. Mein Chefin meint so, ja, ja, mach das durch, solange die ganzen anderen Sachen funktionieren kannst du machen, was du willst. Und hab dann tatsächlich auch geguckt und hab gemerkt, die Frustration ist wahnsinnig hoch. Die Mitarbeiter waren alle so, und auch die anderen Führerschept im Unternehmen so, ja, Lauter, ist ja nett, dass du es versuchst zu ändern hier, aber good luck, ja. Also wir mögen nicht, aber ich glaube nicht, dass hier sich irgendwas ändern wird. Ich habe dann viele Interviews geführt, habe dann auch basierend auf den Interviews dann ein Konzept heraus entwickelt, gerade long story short, daraus ist dann etwas geworden, wo die Leute sagen, okay, das hat wirklich mal geholfen. Okay, das sind jetzt mal Tools, das stimmt, wenn ich so ein Mitarbeitergespräch führen würde, dann würde ich ja wirklich bessere Ergebnisse erzählen, wo ich gesagt habe, surprise! Und dann war klar, okay, wenn es in der eigenen Firma so gut ankommt und die Leute sagen, okay, das war zum ersten Mal ein Workshop, einen Inhalt, wo wir nicht nur Kaffee und Kuchen hatten, sondern wo wir tatsächlich was rausgenommen haben, wo wir das Gefühl haben, es geht um uns als Führungsstoff, wir kommen fordern, unser Team kommt fordern, dann lass das doch mal testen. Und so ist 2015 die Firma entstanden.

SPEAKER_00 3:32

Cool, spannend, ja. Und was ich jetzt ja ganz interessant finde und vielleicht ja nochmal aus rückblickend von damals, aber auch aus deiner jetzigen Expertise, das sind ja jetzt fast zehn Jahre oder es sind zehn Jahre, wie ist denn die Stimmung in den Unternehmen? Also, weil die Führungskräfte haben ja häufig ein falsches Bild oder wissen gar nicht so, was wirklich los ist, habe ich das Gefühl. Also wie nimmst du das wahr?

SPEAKER_01 4:00

Die Stimmung jetzt bei den Führungskräften oder die Stimmung bei den Mitarbeitern oder welche Stimme genau?

SPEAKER_00 4:04

Bei den Mitarbeitern.

SPEAKER_01 4:07

Gegenüber den Führungskräften?

SPEAKER_00 4:09

Ja, gegenüber Führungskräften und Unternehmen dann, ne?

SPEAKER_01 4:16

Was man ja feststellt, ist, dass die Mitarbeiter schon frustriert sind. Also wenn ich auf den sozialen Medien auch mal Rückmeldungen bekomme von Mitarbeitern, dann sagen die so, boah, Laura, kann ich meinen Chef zu dir schicken? Weil ich glaube, das wäre ganz cool, wenn er mit dir arbeiten würde. Und dann frage ich auch immer, okay, was ist denn das, was dich nervt? Was ist denn das, was du bemerkst? Und ich merke halt, da ist Frustration auf beiden Seiten. Mitarbeiter sind frustriert, weil sie zum Teil auch absolut zu Recht Idioten als Chefs haben. Führungsschäfte sind frustriert, weil sie auch zum Teil zu Recht Idioten als Mitarbeiter haben. Also das ist ja immer eine Sache von einer Verteilung, ja. Also du hast auf jeder Position hast ja genug Leute, wo du dir denkst, okay, was machst du da? Keine Long Story Short, auch hier. Ich glaube, wenn Mitarbeiter verstehen, dass man fachlich zwar gut ausgebildet wird, aber dass kein einziger von uns wirklich eine gute Ausbildung hat, um dann zu lernen, wie man sich und an so gut führt, wird man verständnisvoller dafür, dass der Job gar nicht so einfach ist, wie er immer scheint. Für uns ist ja immer so eine Nebensache, so ja, ja, okay, mach mal hier den Vertrieb und jetzt führe mal bitte nochmal zehn Mitarbeiter. Jo, wenn du das nebenbei machst und keine Ahnung hast, wie du das machst, ist kein Wunder, dass dann die Leute gehen, dass die Fluktuation hoch ist, dass die Unzufriedenheit hoch ist, dass die Krankheitstage hoch sind. Wenn du nicht ordentlich führst und dir dafür nicht die Zeit und die Skills aneignest, wird das schwierig.

SPEAKER_00 5:29

Ja. Jetzt, was würdest du dem Mitarbeiter sagen, beziehungsweise Führungskraft, sowohl als auch, woran erkenne ich denen, dass ich einen Idioten als Führungskraft habe, beziehungsweise woran erkenne ich, dass ich einen Idioten als Mitarbeiter habe?

SPEAKER_01 5:43

Also ich glaube, die erste Dinge ist, man muss ausschließen, dass man selber der Idiot ist.

SPEAKER_00 5:47

Okay, wie schließe ich das aus?

SPEAKER_01 5:50

Wenn ich in einer Umgebung stehen würde und ich hätte das Gefühl, alle in meiner Umgebung sind Vollpfosten, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ich der Vollpfosten bin.

SPEAKER_00 6:00

Das stimmt.

SPEAKER_01 6:02

Ja, Step 1.

SPEAKER_00 6:03

Step 1, okay, ich habe festgestellt, ich bin knapp dran vorbei. Also es gibt auch ein paar vernünftige. Also die anderen Führungskräfte sind total cool, nur ich habe gerade die Niet erwischt. Woran erkenne ich das? Oder dass der halt doof ist oder ein Idiot ist oder keine Ahnung von Führung hat? Oder woran merkst du das?

SPEAKER_01 6:27

Naja, ich meine, keine Ahnung von Führung, wir haben ganz, ganz viele Leute. Und es gibt ja trotzdem Menschen, die intuitiv das ganz gut hinbekommen in der Führung. Und es gibt Menschen, die es so gar nicht hinbekommen. Und da gibt es einfach verschiedene Anzeichen. Wenn man das Gefühl hat, dass derjenige so gar kein offenes Ohr hat für egal welches Thema, dass derjenige sich gar keine Zeit nimmt für zwischenmenschliche Probleme, um die zu lösen. Dass derjenige gar kein People-Management überhaupt machen möchte. Also sagt, das interessiert mich nicht, ich möchte das nicht, gehe damit woanders hin, gehe damit zu HR oder whatever. Also wenn Desinteresse gezeigt wird, wenn sich keine Zeit genommen wird für die Sachen, wenn man das Gefühl hat, man kann auch nicht den eigenen Chef als Sparingspartner in irgendeiner Form nutzen. Also man kriegt gar keine Resonanz zurück, obwohl man zum Beispiel Hilfe oder Unterstützung bräuchte. Wenn man nicht das Gefühl hat, ich habe jemanden, der mir die Möglichkeit gibt, so gut er kann oder so gut sie kann, mich in meinem Job so zu unterstützen, dass ich in meinem Job wirklich gut sein kann, dann sprechen wir in der Regel von schlechter Führer.

SPEAKER_00 7:26

Und wenn wir mal den Blickwinkel der Führungskräfte einnehmen, ist ja häufig so, ich werde Führungskraft von irgendeinem Bereich oder Abteilung und muss ja auch mit dem Team arbeiten, das ich davor finde. Und das ist vielleicht ein bunter Blumstrauß. An Mitarbeitern, vielleicht so ein paar junge Wilde und dann habe ich so noch die Lehmschicht dabei, die noch fünf Jahre braucht, bis die Rente kommt. Wie gehst du davor? Oder was wären da so zwei, drei Tipps für jemanden? Wie kann man, oder was sind so vielleicht so Schlüsselfaktoren, um ein Team gut zu führen aus deiner Sicht?

SPEAKER_01 8:03

Boah, das ist eine sehr große Frage. Ich versuche erstmal ganz kurz die Babyboomer wieder ein bisschen besser ins Licht zu rücken, weil man muss dazu sagen, die Boomer-Generation ist sowohl, was die Loyalität als auch das Commitment, als auch die Krankezeige zipft, ziemlich weit vorne. Also Babyboomer haben eine unglaublich interessante Arbeitsmoral, die gehen gerne zur Arbeit, die wollen arbeiten, die wollen was schaffen, die wollen auch was bewegen, die sind weniger häufig krank im Durchschnitt, haben eine größere Loyalität, wechseln weniger die Unternehmen und sind committer, wenn es um ihre Arbeit geht. Also die bleiben weniger schnell zu Hause, wenn es mal ein bisschen, keine Ahnung, wenn es eine kleine Mini-Gippe ist oder die Nase juckt oder man kurz sich den C angestoßen hat an dem Lego-Kasten von den eigenen Kindern. Also um mal das pointiert zu sagen, die Babyboomer schneiden tatsächlich, was ihre Arbeitsleistung betrifft, ziemlich gut ab. Also man muss da gucken, ja, es gibt in jeder Generation und in jedem Fall, wenn jemand kurz vor der Rente ist, diesen Punkt, dass jemand einfach sagt, okay, hier noch ein, zwei Jahre Dienst nach Vorschrift, dann bin ich raus. Aber auch diese Person hat wahrscheinlich nicht von Anfang an Dienst nach Vorschrift gemacht. Also die hatte vielleicht mal Motivation, die wollte vielleicht was bewegen. Das heißt, demotivieren kannst du deine Mitarbeiter großartig, indem du ihnen Micromanagement einfach hinterherläufst, indem du sie demotivierst, indem du ihnen freiräume nimmst, indem du ihnen exakt sagst, wie deine Vorstellungen sind. Und es gibt natürlich auch nur deine Meinung als Chef, wenn du ihnen erklärst, wie sie ihren Job zu tun haben, obwohl sie der Experte in dem Bereich sind. Also all diese Dinge führen jetzt erstmal dazu, dass die Leute nicht mehr performen. Das heißt, ich muss mir kurz überlegen, ist es ein Systemfehler? Ist es ein Fehler in der Dynamik oder ist es wirklich ein Fehler im Sinne von, ich habe die falschen Menschen in meinem Team? Und falscher Mensch, damit meine ich eher, ein Mensch ist ja grundsätzlich erstmal nur ein Mensch und eine Aufgabe und eine Position ist eine Aufgabe und eine Position. Beides muss zusammenpassen. Also du kannst jetzt nicht jemanden verurteilen dafür, dass, keine Ahnung, ein Fisch nicht auf dem Baum klettern kann und ein Affe nicht so gut schwimmen kann. Das heißt, man muss auch genau überlegen, habe ich überhaupt die richtigen Leute auf die richtigen Aufgaben gesetzt und kann ich dann auch wirklich was zurückerwarten? Also es gibt Leute, die sind großartig darin, in Alas zu arbeiten, Sachen abzuarbeiten und die sind super, die fleißigen Bienchen, mega, dann brauchen die aber auch solche Aufgaben. Wenn du denen jetzt da rausnimmst und sagst, hey, du musst jetzt extrovertiert sein oder du musst irgendwie hier Vertrieb machen und dann wundert man sich, warum er das nicht kann. Also auch typisgerecht Aufgaben zu verteilen, das wäre doch schon mal ein guter Anfang. Das heißt, ich glaube, die meisten Teams sind deswegen so schwierig zu führen, wenn man sich nicht mit den Leuten auseinandersetzt. Nicht gucke, was kannst du wirklich, was machst du wirklich, wo sind deine Stärken? Wie setze ich dich auch wirklich auf die bestimmte Aufgabe an? Wie mache ich das auch von einem guten Prozess her? Wenn man das in den Geschaft bekommen würde, viel Spaß, dann hättet ihr deutlich weniger Stress, sowohl im Team als auch mit der Führungskraft selbst.

SPEAKER_00 10:39

Ja, bin ich vollkommen bei dir. Das ist jetzt für mich mal eine spannende Frage. Was deine Erfahrung im Hinblick auf mir als Führungskraft ist mir meine Rolle auch wirklich bewusst? Oder wie würdest du erstmal die Rolle einer Führungskraft beschreiben? Weil ich erlebe es häufig, dass es natürlich immer um fachliche Themen geht und du hast es eben schon so gesagt, ach ja, irgendwie führen sollst du auch noch, aber sieh mal zu, dass jetzt hier die fachlichen Themen vorangehen.

SPEAKER_01 11:09

Führung ist meiner Meinung nach 80% tatsächlich People Management, also zwischenmenschliche Sachen zu machen und 20% alles andere, strategisch und so weiter und so fort. Und die Leute machen es genau umgekehrt. Sie machen 80% strategische Sachen, fachliche Sachen, operative Sachen und maximal 20%, wenn überhaupt, und das ist schon viel bei den meisten, dass sie sich um zwischenmenschliche Sachen kümmern.

SPEAKER_00 11:30

Ja, ja. Und wie gehst du vor? Oder in welchen Situationen wirst du angerufen, häufig? Wann braucht man die Münchner Psychologin?

SPEAKER_01 11:43

Eine Münchner Psychologin wird dann kontaktiert, wenn man selber Führungskraft ist, wenn man selber Unternehmer ist und sagt, okay, mir gehen meine Mitarbeiter erstmal ein bisschen auf den Keks. Ja, hilf mir mal, die gut zu führen. Dann melden sich Leute bei uns und wenn sie sagen, okay, ich möchte ein guter Chef sein. Ich möchte das lernen, ich möchte das wirklich beigebracht bekommen, ich will nicht, dass das bei mir so endet wie bei ganz vielen anderen Teams und Unternehmen, dass die Leute nämlich kommen und gehen, weil sie keinen Bock mehr haben, weil ich diesen einen Aspekt nicht gebacken bekommen habe. Also die Menschen, die sich ja bei uns melden, das muss man einfach sagen, haben verstanden, dass Füßung etwas ist, was wichtig ist, um Talente zu binden, um Mitarbeiter zu halten und die Mitarbeiter zufrieden hat und damit auch die Performance zu erhöhen. Und lernen bei uns natürlich auch neben der zwischenmenschlichen Füßung natürlich auch strategische Themen und sagen, okay, das macht jetzt Spaß. Also Leute kommen wirklich auch mit Bauschmerzen zu uns. Ich hatte jetzt neulich einen Unternehmer, der gesagt hat, er hat zum Teil wirklich einen richtigen Hass gehabt auf seinen Job, aber er ist ja sehr eher sein eigener Arbeitgeber. Er hat so eine Wut gehabt, wenn er morgens in die Arbeit gehen sollte, dass er zum Teil echt emotionale Breakdowns hatte. Er hat gesagt, er hat echt überlegt, was mache ich jetzt? Und seine Partnerin hat gesagt, hey, ich kann dir langsam nicht mehr helfen, du brauchst echt Hilfe, du brauchst jemanden, der dich da rausholt. Und der ist zu uns ins Coaching gekommen und der hat wieder Spaß an der Arbeit. Der geht wieder gerne in die Arbeit, der hat keine Bauchschmerzen mehr bei der Arbeit. Total süß. Wir haben jetzt mit dem auch mal ein Interview geführt und ich saß und dauernd so wie nett, da ist irgendwie die Mutter vorbeigekommen, da ist die Partner so vorbeigekommen, da ist die Familie vorbeigekommen, da ist irgendwie die Freunde vorher gekommen. Ich sag, ist ja schön, dass alle immer irgendwie zu Besuch haben. Also, die kommen nicht einfach so zu Besuch, die kommen zu Besuch, weil sie dich kennenlernen wollten und sehen wollen, mit wem ich jetzt ein Jahr lang zusammengearbeitet habe, was da hier so rausgekommen ist, weil die auch sagen, du bist echt ein komplett anderer Mensch geworden.

SPEAKER_00 13:23

Cool, cool, klasse. Wie ist denn da deine Erfahrung, wenn du jetzt gerade sagst, also dieser eine Teil, klar, der sagt, ich will das lernen, die sind committed. Wie ist deine Erfahrung mit vielleicht denen, die sagen, Laura, ich brauch dich, sieh mal zu, dass du meine Führungskräfte mal fit machst, die haben keine Ahnung von Führung. Also so sinnbildlich, ich bin es ja gar nicht, sondern meine Führungskräfte sind das. Also A, hast du solche Leute und B, wie kriegst du die geöffnet, weil die sind ja wahrscheinlich Teil des Systems und auch Teil des Problems. Oder führen vielleicht auch nicht so ganz optimal.

SPEAKER_01 14:04

Nehme ich nicht an. Also halten wir schon, wir haben so Anfragen, wo dann der Geschäftsführer kommt und sagt, mach mal, bring den Jungs doch da unten mal bei, dann sage ich, der erste Junge, der jetzt hier reinkommt, das Coaching bist du.

SPEAKER_00 14:15

Und ansonsten mache ich das nicht. Ah, sehr gut, sehr gut. Und wie ist die Reaktion? Also klickert es dann oder sagen die dann, hier bin ich ja völlig falsch?

SPEAKER_01 14:24

Das ist die Reaktion, es gibt dann erstmal eine Konfrontation, wo natürlich das Ego gekränkt ist und sagt, was? Also, ich bin gegen der Geschäftsführer, ich kann ja alles, bla bla bla und so. So, ja, Junge, wenn du denkst, du kannst alles, warum unterhalten wir uns dann, ja? Und dann muss man den halt kurz in die Spiegel vorhalten und sagen, guck mal, du kannst dir gerne eine andere Beratung suchen, du kannst gerne zu jemand anderem gehen, wenn du denkst, dass der Ansatz bescheuert ist. Wenn du zu mir kommst, kommst du ja in ähnlicher Funktion wie der Vater, der sagt, mein Sohn trägt den Helm nicht beim Fazit fahren. Und wenn ich dich sehe, wie du ohne Helmfazert fährst, dann sage ich dir, vergiss es. Ich kann mit Sorry, also was willst du von mir? Willst du auch etwas anderes konditionieren haben oder was? Soll ich jetzt mit Bestrafung und mit Belohnung arbeiten bei deinen Kids? Können wir schon machen, dann ist das kurzfristig etwas, aber es wird nicht langfristig funktionieren, weil deine Vorbildfunktion non-existent ist. Und vor allem viel Spaß, wenn deine Führungssüfte besser führen als du, wirst du richtig blöd abstimmen.

SPEAKER_00 15:15

Ja, definitiv. Aber wie ist deine Erfahrung denn? Also wenn du diesen Konflikt hast, also rattert es dann? Also kriegst du die Leute geöffnet oder ziehen die dann von dann und sagen, ich suche mir jemanden, der Ahnung hat, in Anführungszeichen.

SPEAKER_01 15:33

Ich habe neulich mit einem Geschäftsführer gesprochen, der genau aus dieser Einstellung heraus zu uns kam. Der kam zu uns und hat gesagt, ich habe mehrere Unternehmen, bla bla bla, ja, ich habe das ja alles voll gut im Griff, aber so meine Jungs brauchen ein bisschen Helfe. Wie machst du denn das? Wie machst du das? Wie machst du das? Ich habe ihn einfach mal gefragt, wie er mit bestimmten Sachen umgeht. Und dann meinte sie, ja, ja, er kann das schon. Okay, prove. Prove it. Ja, show me. Komm ins Coaching und zeig mir, dass du das wirklich drauf hast. Und wenn ich der Meinung bin, dass du das wirklich drauf hast, dann werde ich danach mit deinen Jungs zusammenarbeiten. Und das hat natürlich sein Ego gekitzelt, wo er gesagt hat, so, schlecht, aber mach ich mal. Dann ist er ins Coaching gekommen und hat dann wirklich auch nach ein paar Wochen gesagt: so, boah, mir war das gar nicht so klar, dass das und das und das vielleicht nicht so gut war und es ist schon ganz gut, das wird es zu unterhalten. Und ich so, mhm. Und nachdem er aus dem Coaching rausgegangen ist, haben wir uns auch nochmal unterhalten und dann hat er auch gesagt, sagt mir, ich muss echt ein ganz schneller Pain in the Ass gewesen sein am Anfang, oder? Ich so, du bist jetzt noch ein Pain in the Ass. Und hat er auch herzlich gelacht und dann gesagt, okay, aber ein bisschen weniger als vorher, sage ich auf jeden Fall weniger als vorher. Weil er das jetzt auch verstanden hat. Und jetzt, nachdem er durch das Coaching gelaufen ist, kann er auch ganz anders damit umgehen, wenn er jetzt seine Leute tatsächlich auch zu mir schickt und sagt, hey, geh zu der Lauter. Und ich kann euch sagen, ich war selber da drin. Und eine bessere Vorbildfunktion kann man nicht sein, wenn man als Gesellschafter und Geschäftsführer sagt, ich bin mir nicht so schade, ich habe was bei der Frau gelernt und ich komme wirklich aus einer ordentlichen Erfahrung. Ich glaube, ihr könnt wirklich davon profitieren. Ich habe mir das angeguckt, ich habe mir die Inhalte angeguckt, ich habe mir angeguckt, wie die arbeitet, was die macht, was die tut. Go! Das war eine ganz andere Stärke, aus der er heraus die Leute motivieren konnte, da teilzunehmen und dann kriegst du auch ein anderes Commitment.

SPEAKER_00 17:08

Ja, absolut. Also wie heißt so schön, der Fisch fängt am Kopf an zu stinken. Und dieses Beispiel mit Vater und Sohn, glaube ich, trifft es sehr, sehr gut. Was würdest du so sagen? Also, was sind so die, ich nenne es jetzt mal so, die drei Topskills, die jede Führungskraft lernen, Schrägstrich können sollte.

SPEAKER_01 17:31

Es gibt eine Metastudie, die aktuell veröffentlicht worden ist. Ich glaube, von Harvard Business Review wurde, die veröffentlicht, bei der man sich auf eine einzige Fähigkeit geeinigt hat. Emotionale Intelligenz. Was Führungskräfte brauchen, ist die Fähigkeit, emotional intelligentär zu werden und das kannst du trainieren. Und zu emotionaler Intelligenz gehört sowas wie Empathie, also Einführungsvermögen, die Fähigkeit, seine eigenen Emotionen kontrollieren zu können, die Fähigkeit, seine eigenen Gedanken kontrollieren zu können, die Fähigkeit zu checken, wann sehe ich bei jemand anderem das, was nicht passt, wie muss ich darauf reagieren, wie fange ich die Person ein, wie löse ich Konflikte, wie entsteht überhaupt ein Konflikt, wie kann ich das so steuern, dass die Dynamik hier wieder besser wird, wie funktionieren Bedürfnisse, wie kann ich bedürfnisorientiert auch mit Leuten umgehen. Also wenn du das darauf hast, viel Spaß, hast du, glaube ich, 80 Prozent von dem, was eine gute Führungskraft braucht. Ein einziger emotionale Intelligenz.

SPEAKER_00 18:22

Und was würdest du, wenn wir jetzt mal sagen, okay, von 1 bis 10, ja, also 10 ist, ich bin Profi, 1 ist naja, noch unterentwickelt. Wo triffst du die so in der Regel? Oder was sind so deine Erfahrungen, wo stehen die meisten Führungskräfte?

SPEAKER_01 18:38

Ich muss gestehen, es gibt einen Punkt, wo ich sage, wenn das so gesing ist, dann arbeiten wir auch mit diesen Leuten nicht zusammen. Also Beispiel, wir haben ja auch Leute, die sich bei uns melden, die kommen ganz im kostenlosen Ernstgestricht, die stellen sich vor und dann kam einer zu mir und sagte, ja, er möchte unbedingt Führungshaft werden, aber das mit diesen Menschen, das ist ihm echt egal. Ich nochmal so eine kurze Frage. Zack, fünf Freund. Möchtest also Führungskraft werden, aber so die Leute, die du führst, die sind dir scheißegal. Ja, ja, darum geht es ja nicht, sondern es geht ja darum, um Karriere zu machen. Sag ich wunderbar, vielen Dank für das Gespräch. Es ging wirklich zehn Minuten das Gespräch, das können wir ja beenden. Ich sage dir, warum? Weil ich keinen Bock drauf habe. Also wenn du keinen Bock hast, auch nur einen Hauch an Sätze zu zeigen an den Menschen, die du führen möchtest, mache ich dir nicht zur Führungskraft. Weil ich gar keinen Bock darauf habe, dich zu entwickeln und dann sagt derjenige, ey, und übersetzt die Dause sind mir geholfen, auf die Position zu kommen. Und vielen Dank, ein weiterer Arschlochchef in dieser Welt.

SPEAKER_00 19:32

Ja, absolut. Also das ist natürlich der Oberknaller. Also wenn dann der Antrieb ist, nur Karriere zu machen, das geht dann natürlich in die komplett falsche Richtung. Aber wie musst du dir das mir vorstellen? Also jetzt kommt jemand zu dir und nehmen wir mal diesen zweiten Fall, der will. Ich will eine gute Führungskraft werden. Wie geht es dann weiter? Also die Intention ist ja schon mal toll, ist ja schon mal Nährboden. Was machst du dann mit demjenigen?

SPEAKER_01 20:05

Das Schöne ist, also wollen ist ja schon mal wichtiger als können. Das heißt, wenn es einem wirklich wichtig ist, das zu können und das zu lernen und da ist ein Drive dahinter, da finde ich das großartig und dann ist es schon mal eine der Voraussetzungen, die wir brauchen, um mit der Person arbeiten zu können. Die nächste Voraussetzung ist, hat denn diese Person überhaupt die zeitliche Kapazität? Also kann diese Person auch wirklich die Zeit aufwenden, weil das, was wir beibringen, sind Fähigkeiten. Und Fähigkeiten ist etwas, was du trainieren und lernen musst. Das heißt, ich kann dir die beste Vorlage geben, kannst du die Vorlage angucken und sie wieder vergessen und haben wir gar nichts erreicht. Also du musst ja in irgendeiner Form ja auch das, was ich dir mitgebe, lernen, verstehen, umsetzen. Dann gucke ich nochmal drüber, wie ist die Umsetzung, funktioniert das? Läuft das gut? Bis zu einem Zeitpunkt begleiten wir ja Leute, wo sie Dinge umsetzen, ohne nachzudenken. Weil sie sagen, okay, ich habe das jetzt so im eigenen Blut, ich habe verstanden, was ich zu tun habe, ich habe es intuitiv gecheckt, ich bin so oft durch die Situation durchgegangen, ich weiß, was ich zu tun habe, ohne dass ich jetzt nochmal irgendwo nach einer Checkliste suchen muss. Das ist ja das Ziel, was wir haben, deswegen brauchen wir auch Zeit. Deswegen das kleinste Paket, was man bei uns buchen kann, fängt ab drei Monaten an. Weil sonst mache ich es nicht, weil ich sonst keine Gewohnheiten entwickeln kann bei Menschen. Das heißt, das ist wirklich das Kleinste, was man machen kann bei uns. Das heißt, wir brauchen die Zeit, wir brauchen den Willen, wir brauchen auch die Möglichkeit, dass diese Person das entscheiden kann und sagen kann, okay, ich möchte das machen, ich kann das aber entscheiden, ich muss nicht erst 20 Leute fragen, ich muss nicht erst irgendwie meine Großmutter fragen, meine Frau fragen, noch meine Kugel fragen, nochmal irgendwie fragen, ob ich das jetzt darf oder nicht, sondern wirklich jemand, der auch als Macher sagt, ich übernehme da die Verantwortung, ich entscheide das und ich trage natürlich auch in irgendeiner Form die Kosten dafür, also das Investment. Das gehe ich ein. Das ist eine Commitment-Sache, auch die wir da haben und sehen. Und dann schauen wir uns an, wenn die Person startet. Okay, passt alles soweit? Sind die Grundvoraussetzungen erfüllt? Es gibt noch ein paar andere Sachen auf der Checkliste, aber das sind so die wichtigsten. Dass wir dann erstmal eine Analyse machen. Das heißt, wir sammeln erstmal Daten in den ersten zwei Wochen, schauen erstmal, wo steht die Person steht, laufen uns auch ein Gesamtbild, damit wir daraufhin gucken können, wie wir das Coaching so gestalten können, dass diese Person. Sich entwickelt.

SPEAKER_00 22:02

Sehr gut. Und dann machst du immer wieder so, ich sag mal, so Tests oder prüfst du, inwieweit der Fortschritt stattfindet, in Anführungszeichen, oder?

SPEAKER_01 22:13

Na, der Test ist ja die Realität. Also, wenn ich als Führungssoft reinkomme bei der Lausans Coaching und ich merke, okay, ich habe Schwierigkeiten, mein Team gut zu führen. Also, weil, keine Ahnung, zum Beispiel die Produktivität ist total low und die sollte deutlich höher sein. Und dann messen wir natürlich auch, okay, wie viel schafft ihr denn jetzt gerade, wenn du ins Coaching reinkommst. Fangen wir an. Einen Monat später gucken wir an, okay, wie viel schafft ihr jetzt? Und dann gucken wir uns an, okay, wenn ihr jetzt schon 60% mehr schafft als vor einem Monat, dann haben wir jetzt schon mal eine 60-prozentige Steigerung erwirtschaftet. Geil, passt mal auf, schauen wir mal, was da noch geht, oder gucken wir uns auch andere Felder an. Es kommt ja auch immer darauf an, weil die Leute auch immer in bestimmten Situationen manchmal denken, sie wissen, was sie brauchen. Ja, oder sie sagen, sie wollen A haben und dabei brauchen sie B. Das heißt, wir schauen uns auch so ein bisschen an, ist das, was die Person denkt, was sie tatsächlich haben möchte, auch das, was dem Unternehmen gut tut, was dem Mitarbeiter gut tut und was der Person selber gut tut.

SPEAKER_00 23:03

Ja, sehr gut. Wenn wir jetzt einmal zurückreisen in deine ersten Schritte als Führungskraft, das ist ja schon jetzt zwei, drei Tage her.

SPEAKER_01 23:14

Danke.

SPEAKER_00 23:19

Was würdest du sagen? Also wie würdest du die Laura von früher coachen? Also du hast ja jetzt ganz viel gelernt und dich weiterentwickelt. Also wie würdest du so deine Entwicklung beschreiben als Führungskraft?

SPEAKER_01 23:34

Ich glaube, ich würde erst mal sagen, von der Persönlichkeitsstruktur her würde ich sagen, Metal High Five ist eine richtige Entscheidung, sich selbstständig zu machen und zu gesünden. Du bist definitiv nicht was angestellt, weil das gemacht wird, Unternehmerin. Ja, und vielleicht hätte ich sogar gepusht und gesagt, machst du das ein bisschen schneller noch. Also scheint besser zu sein und scheint dir eher zu liegen. Dafür hast du viel zu viel Drive, viel zu viel Energie, viel zu viel Lust, die Dinge wirklich zu verändern, wirklich zu bewegen, als dass du hier in den, keine Ahnung, Strukturen von einem mittelständischen Unternehmen wirklich weit vorankommst. Also schau mal, dass du hier wirklich was auf die Beine stellst, wo du mehr Hebel hast. Das ist schon mal ganz gut. Und ansonsten hätte ich mir tatsächlich mir gewünscht, und es wäre super cool gewesen, jemanden zu haben, wie ich das heute auch gestalte und von unserer Führungshafte anbiete, jemand, der sagt, okay, wir gucken uns deine Situation genau an. Wir schauen jetzt an, wo stehst du, wo steht dein Team, wie tickst du, wie arbeitest du, kannst du delegieren, kannst du priorisieren. Wir machen da wirklich die Tests gucken, wie weit bist du da und dann schauen wir, was wir zuerst bei dir machen. Welche Skills wir dir zuerst beibringen, welche Skillfaktor den größten Hebel hat. Ja, und dann gucken wir uns an, okay, willst du die Produktivität erhöhen, willst du den Stress reduzieren, willst du den Umsatz erhöhen, schauen wir doch mal, welche Regeln wir da so haben und worauf du Bock hast und was wir auch sehen als Hebel für euch als Unternehmung und dann sehen wir daran. Und dann wird das Ganze auch coolen und dann macht das Spaß. Also das gesunde Ziel ist immer eine Win-Win-Situation zu generieren. Ich möchte, dass es den Mitarbeitern in dem Unternehmen sehr gut geht, wenn wir ein Unternehmen betreuen. Ich möchte, dass es auch der Führungskraft sehr gut geht, wenn wir diese Führungskraft betreuen. Beides ist unser Ziel. Es kann nicht sein, dass es dem einen gut geht und dem anderen schlecht geht. Das will ich niemals haben. Win-Loose machen wir nicht. Entweder das Unternehmen, die Führungskraft und die Mitarbeiter haben alle etwas davon oder wir arbeiten nicht zusammen. Das ist eine Grundvoraussetzung. Und ich glaube, es hätte Spaß gemacht. Also ich glaube, ich hätte schon gesagt, so cool, wie mache ich das jetzt ganz genau? Und die heutige Klaus hat gesagt, okay, pass mal auf, so sieht der Plan aus, das man will zuerst, das man will dann. Also ich hätte das gefeiert, dass es mal eine Struktur gibt, weil ich mir das damals gewünscht hätte. Jemand, der sagt, okay, ich nehme dich an die Hand, ich zeig dir, wie das funktioniert. Und wenn du auch mal einen Tag hast, wo du sagst, okay, keine Ahnung, was ich jetzt zu tun habe, dann erkläre ich dir das, dann gehen wir zusammen durch, dann gehen wir in den Sparing rein, du sagst mir, wie die Situation ist und ich sag dir, was du tun sollst, let's go. Bis du so weit die Sicherheit hast, dass du mich nicht mehr brauchst.

SPEAKER_00 25:39

Ja, super. Tja, ich glaube, das wünschen sich viele Führungskräfte und sie brauchen es auch aus meiner Wahrnehmung. Jetzt bist du ja nicht als One-Woman-Show unterwegs, sondern du bist ja auch Unternehmerin. Wie groß ist jetzt dein Team? Und wie muss ich mir das vorstellen? Also, wie führst du jetzt dein Team? Also nicht nur wie coachst du, sondern wie praktizierst du es selber?

SPEAKER_01 26:08

Also, wir sind noch keine zehn Leute, sind aber beim Heiren, also gerne bewerben, weil wir suchen gerade noch in verschiedenen Stellen und Positionen, bauen jetzt gerade das Sales-Team nochmal aus. Wie führte ich? Also, meine eigenen Mitarbeiter würden sagen sehr direkt, sehr klar, wenn du Scheiße baust, dann kauft sie dich. Aber wenn jemand irgendwie von außen versucht, einen irgendwie blöd anzumachen, dann frisst sie den. Also es gibt klare Regeln, klare Strukturen, klare Prozesse, es gibt eine klare Erwartungshaltung, dass es hier auch um Leistungen geht. Wir sind hier nicht irgendwie Happy Family, sondern es geht wirklich darum, eine Unternehmung voranzutreiben und wir wollen Leute haben, die Interesse daran haben, dieses Thema voranzutreiben und jeder soll seinen Beitrag leisten. Wenn es irgendetwas gibt, wird es angesprochen und das wird aber unangenehm. Also ich glaube, wenn man gerne eine Chefin hätte, die total goldig und nett ist und süß ist und harmoniebedürftig ist, dann will man hier nicht arbeiten. Wenn man eine Chefin haben möchte, die ganz klar sagt, hey, das geht und das geht nicht, das sind die Vorlagen. Wenn man aber auch eine Chefin haben möchte, die sagt, hey, wenn du hier reinkommst, dann kriegst du die beste Ausstattung. Ich sorge dafür, dass du einen richtig guten Arbeitsplatz hast, ich sorge dafür, dass du hier gerne reinkommst. Das Büro ist großartig eingerichtet, das Team ist großartig, es committed, hier ist eine geile Atmosphäre, dich duldet es nicht, dass hier eine komische Atmosphäre existiert. Wenn du Lust hast auf ein richtig gutes Onboarding, was dich die ersten Wochen und Monate begleitet, Schritt für Schritt durchführt, die erklärt, was du zu tun hast, was deine Aufgaben sind, was deine Rollen sind, wie du hier zu arbeiten hast und du dann Gas gibst, have fun, dann werden wir, glaube ich, hier gut klarkommen.

SPEAKER_00 27:39

Also das heißt, es gibt ganz klare Strukturen und gerade dieses Thema, welche Erwartungen hast du, die werden klar kommuniziert, weil ich erlebe das auch wieder in Unternehmen häufig, dass das manchmal Mangelware ist.

SPEAKER_01 27:55

Also bei uns kriegen Mitarbeiter ja nicht nur eine Stellenbeschreibung von Tag 1, sondern die kriegen wirklich ein Onboarding auf die Stelle. Also von dem her, wie wir agieren, agieren wir schon so, als wären wir gefühlt 100 Mann groß. Mal schauen, ob das der Fall ist. Was ich wichtig finde, ist, du kannst ja keine Person auf eine Stelle setzen und sagen, mach mal und dann erwarten, dass ihr ihren Job super macht. Du musst ja sehr genau überlegen als Unternehmer und als Arbeitgeber, was möchte ich, was du tust, wie sollst du agieren, wie sollst du eine Aufgabe erfüllen? Wie soll ein typischer Tag bei dir ausschauen? Welche Aufgaben machst du, wie sollen die bewältigt werden? Welche Tools brauchst du dafür? Und wie erklärst dir, wie diese Tools funktionieren und zwar möglichst so, dass du dich da durchfuchsen kannst. Also Beispiel, bei uns ist das Onboarding so. Du läufst durch ein digitales Onboarding, wo die Firma erklärt wird, aber die Werte erklärt werden, wo die Bürosäume erklärt werden. Es wird alles erklärt, wie du deine starktisch Höhenverstellbar einstellst, wie du deine technischen Geräte nutzt, wie du deine Signatur einfügst. Es wird aber auch erklärt, okay, wie kommunizieren wir mit Kunden, wie funktioniert der Markt, welche Kunden haben wir, welche Produkte haben wir. Also du kriegst ein sehr intensives Onboarding in den ersten zwei Wochen, wo die ganze Firma und alles drumherum erklärt wird. Und danach kommt wirklich das Onboarding für die Rolle selbst. Das heißt, es gibt keinen, der hier rumläuft und sagt, ich bin mir jetzt aber nicht so sicher, was ich hier machen soll, gell? Kims ich. Es gibt mehr Leute, die sagen, okay, ich habe das, das und das zu tun, okay, let's go.

SPEAKER_00 29:14

Let's go, lass uns die Welt besser machen oder die Führungskräfte weiterentwickeln.

SPEAKER_01 29:19

Ja, also ich finde es schön, dass ja auch Leute kommen und sagen, ich mag die Idee, für die ich hier arbeite. Also keiner arbeitet hier, weil er sagt, ja, also ein bisschen Geld auf dem Konto wäre ganz nett. Sondern die Leute, die hier arbeiten, sagen, ich finde das schon cool, wenn wir weniger Idioten als Chefs haben und ich finde das cool, dass ich ein Teil davon bin, dass ich dazu beitrage, egal in welcher Rolle ich bin, von Assistenz über Fulfillment, über Social Media, über IT, dazu beizutragen, dass wir schauen, wie können wir Führungskräfte so helfen und so entwickeln, dass sie sich selber und ihre Leute so führen, dass die Welt weniger Herzschmerzen und weniger Kopfschmerzen bekommen. Das wäre doch cool.

SPEAKER_00 29:56

Definitiv, definitiv. Zum Wohle aller, wie du so schön gesagt hast. Also es ist ja eine wirkliche Win-Win-Situation vom Mitarbeiter angefangen, aber auch bis zum Unternehmen, was am Ende ja mehr Umsatz oder einen höheren Gewinn am Ende des Tages macht. Ja. Vielleicht hast du noch so zum Ende nochmal so einen Tipp, was ich mal wieder erlebe. Es gibt ja so diese Generation Z, diese jungen Menschen, die anscheinend nicht arbeiten wollen, an denen viele irgendwie verzweifeln. Du hast vorhin so ein bisschen die Babyboomer beschrieben. Und wahrscheinlich das Thema Generation Z begegnet dir auch. Was sind da so vielleicht so zwei, drei Tipps, die du jemandem mitgeben könntest, der gerade in die Tischkante beißt und verzweifelt, weil er nicht weiß, wie er mit diesen jungen Menschen umgehen soll?

SPEAKER_01 30:46

Wenn du Timo in dein Auto steigst und du möchtest von A nach B kommen, was machst du dann an?

SPEAKER_00 30:52

Den Motor.

SPEAKER_01 30:53

Okay, was noch?

SPEAKER_00 30:57

Was ich noch anmache, wenn ich von A nach B komme, der Motor, das Radio geht an, das Licht. Dann fahre ich los.

SPEAKER_01 31:08

Okay, mal angenommen, wir sind in München und wir wollen nach Berlin-Charlottenburg und wir sitzen jetzt in deinem Auto. Wie kommen wir jetzt dahin?

SPEAKER_00 31:13

Okay, dann würde ich noch ein Navi anmachen.

SPEAKER_01 31:16

Aha, okay. Ich unterstelle jetzt mal, dass du noch in der Generation aufgewachsen bist, die noch nicht standardmäßig ein Navigationssystem in dem Auto hatte.

SPEAKER_00 31:24

Das ist korrekt.

SPEAKER_01 31:26

Und das heißt, du weißt noch, wie es ist, wenn man so eine Mappe aufmacht, die ungefähr 500 Meter breit ist und du denkst so, okay, warte mal kurz. Wo sind wir? Wo müssen wir hin? Wo starten wir jetzt? Welche Autobahn nehmen wir? Wo müssen wir Abbahn? Ah ja, da müssen wir auf die anderen Autobahn. Das heißt, du hast noch gelernt, wie du mit einer Mappe, wie du mit einer Karte deine Route planst.

SPEAKER_02 31:44

Ja.

SPEAKER_01 31:44

Und vielleicht hast du sogar gelernt, wie man damit umgeht, wenn drei Leute im Auto sitzen und Alex Ding nichts lese, weil irgendeiner schon wieder gesagt hat, ich habe die Auswahl verpasst, weil du mir nicht rechtzeitig Bescheid gegeben hast.

SPEAKER_00 31:54

So ist es.

SPEAKER_01 31:55

Das heißt, es gab eine Situation, in der du mit einer Herausforderung konfrontiert worden bist und gelernt hast, wie du dich selber von A nach B navigierst. Und dann gab es ja irgendwann mal irgendeinen Ingenieur, der sich gedacht hat, das ist doch total nervig, lass doch mal irgendwie sowas machen wie ein System, was uns sagt, wo wir hinfahren müssen, ohne dass ich meine Frau anschnauzen muss, weil sie nicht rechtzeitig die Ausfahrt kommuniziert hat. Also haben wir uns eine Welt geschaffen, die bequemer geworden ist. Bei der wir einfach nur sagen müssen, hey, und dann sagen wir wahrscheinlich den Autonamen und dann sagen wir, navigiere mich von München nach Berlin-Charlottenburg. Und da wir mittlerweile sogar Ordnungsdienste haben, die genau wissen, in welcher Straße wir gerade stehen, müssen wir also nicht mehr mitdenken. Wir brauchen keine Karte mehr, wir müssen nicht mehr die Fähigkeit haben zu berechnen, wie schnell wir fahren, wir müssen nicht mehr wissen, wann wir die Autobahn auswand nehmen, wir müssen nicht mehr nachdenken. Wir haben es aber mal gelernt, weil wir es damals mussten. Die neue Generation musste das nie lernen. Und jetzt wundern wir uns, warum die neue Generation faul ist und sich nicht mehr Mühe gibt für bestimmte Dinge, wo man sich früher den Arsch aufgerissen hat. Das heißt, wir machen Vorwürfe einer Generation, der wir so bequem und gemütlich gemacht haben mit all den Dingen, die uns damals voll auf den Keks gegangen sind, die wir gerne anders gehabt hätten, und wundern uns, dass wir durch diese Erziehung eine komplett erlernte Hilflosigkeit haben. Glaubst du ernsthaft, dass jemand aus Generation Z heute eine Karte lesen kann?

SPEAKER_00 33:20

Fühlt sich ganz komisch an, ja, für die Leute. Die fragen jetzt mal, was für eine Karte?

SPEAKER_01 33:25

Ganz genau.

SPEAKER_00 33:26

Google führt mich.

SPEAKER_01 33:27

Exakt. Das heißt, wir haben das Gehirn ausgeschaltet mit unseren Entwicklungen und Innovationen und sind jetzt sauer und beißend in die Tischkante, weil das Gehirn nicht mehr genutzt wird, weil wir es ihnen ermöglicht haben, nicht mehr nachzudenken.

SPEAKER_00 33:41

Ja, schwierig, ne?

SPEAKER_01 33:43

Genau. Das heißt, wir müssen mal die Perspektive wechseln. Wir ärgern uns darüber, dass die neue Generation faul ist, dass die neue Generation nicht checkt, wie man von A nach B kommt, dass sie sich nicht mehr einfuchsen müssen. Wir sind der gesundversuch, die sich nicht mehr einfuchsen müssen. Wir haben die ganzen Innovationen auf den Weg gebracht, von Babyboomer bei Memelinions. All die Generationen haben doch daran gearbeitet, dass es jetzt so convenient ist wie noch nie. Das heißt, diese neue Generation ist in einer Welt aufgewachsen, in der sie nie hart arbeiten musste. Und das Schlimme ist, und das muss man mal kurz verstehen, die sind nicht nur happy damit. Weil was du kennst, ist, dass wenn du für etwas hart gearbeitet hast und es dann endlich erreicht hast, dass du dann ein ganz anderes Gefühl hast von Stolz, Fulfillment, Commitment und sagst, ja man, das habe ich gemacht. Als jemand, der auf den Knopf drückt und das gleiche Ergebnis bekommt.

SPEAKER_00 34:34

Absolut.

SPEAKER_01 34:35

Da ist kein Herzblut drin, da ist keine Energie drin, da ist nichts mehr drin. Heutzutage, wenn du irgendwie irgendwas machen möchtest, drückst so einen Knopf und dann hast du eine App dafür. Damals musstest du dir Gedanken machen, wie mache ich das jetzt, ja? Wie muss ich das zwischenmenschlich machen? Das heißt, du musstest deine Fähigkeiten entwickeln, zwischenmenschlich besser voranzukommen, problemlose Fähigkeiten zu entwickeln, selbstständig zu arbeiten und zu denken, du musstest das tun. Das heißt, du hast diese Fähigkeiten. Wir müssen halt jetzt der neuen Generation überhaupt erstmal beibringen, dass diese Fähigkeiten bis heute noch relevant sind, ihnen dann zeigen, dass es sogar Spaß macht und dass Sinnhaftigkeit und ein gutes Gefühl und Zufriedenheit in deiner Arbeit erst dadurch entsteht, dass ich eine Journey mitgehe, dass ich länger zusammen bleibe, dass ich Höhen und Tiefen mitmache. Was ich vielleicht nicht aufgebe, nur weil es gerade ein bisschen unangenehm geworden ist und ich das nicht kenne. Das heißt, wir müssen Erziehungsarbeit leisten. Ich weiß, das klingt eklig, aber das ist jetzt unser Job.

SPEAKER_00 35:27

Und um diese Erziehungsleistung wirklich gut zu vollführen, muss ich zur Münchener Psychologin, würde ich sagen. Also, das ist ja das, was sie genau bei dir lernen, Laura. Und ich glaube, da ist noch viel Room for Improvement oder ganz, ganz viel Bedarf. Vielleicht eine Frage noch, wenn jemand jetzt sagt: Mensch, ich habe auch jetzt gecheckt, Führung ist das A und O, wenn ich weiterkommen will oder wenn ich ein Unternehmen weiterentwickeln will, wo findet man dich oder wie kann man Kontakt zu dir aufnehmen?

SPEAKER_01 36:02

Man googelt einfach die Münchner Psychologin. Wir sind, glaube ich, auf Google-Seite 1 bis 5. Also die Münchner Psychologin googeln, dann auf die Homepage gehen, kostenloses Erstgespräch klicken und dann sind wir auch schon im Gespräch.

SPEAKER_00 36:14

Super, super. Laura, die Zeit ist verflogen. Ich habe das Gefühl, wir könnten locker noch eine zweite oder dritte Runde machen. Vielleicht machen wir das irgendwann. Ich sage ganz herzlichen Dank für die Insights, für die schönen Beispiele. Und ja, wer weiß, vielleicht machen wir noch eine Runde. Danke.

SPEAKER_01 36:30

Schön. Vielen Dank. Schön, dass ich dabei sein durfte.

SPEAKER_00 36:32

Wenn du noch Menschen kennst, die diese Folge hören müssten, dann empfehle diesen Podcast gerne weiter oder bewerte ihn. Ansonsten hören wir uns wieder in der nächsten Folge.